本篇文章給大家談?wù)勊{圖設(shè)計包含哪些內(nèi)容，以及藍圖的要求對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔,本文目錄一覽：,1、,全面預(yù)算-藍圖設(shè)計,2、,SAP項目初期階段的藍圖由什么人做，藍圖里都是什么內(nèi)容？

本篇文章給大家談?wù)勊{圖設(shè)計包含哪些內(nèi)容，以及藍圖的要求對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、全面預(yù)算-藍圖設(shè)計（干貨分享）
• 2、SAP項目初期階段的藍圖由什么人做，藍圖里都是什么內(nèi)容？
• 3、業(yè)務(wù)藍圖的業(yè)務(wù)藍圖內(nèi)容
• 4、服務(wù)藍圖的主要構(gòu)成

全面預(yù)算-藍圖設(shè)計（干貨分享）

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的管控手段和工具，在當(dāng)前企業(yè)要求越來超前，管理越來越精細化和價值化之下，結(jié)合云計算、中臺技術(shù)、智能化新技術(shù)應(yīng)用，更好更快更標準化的設(shè)計藍圖方案。

本藍圖設(shè)計方法論目標一是解決藍圖方案標準化，制定藍圖方案的業(yè)務(wù)框架、預(yù)算解決思路和方案制定原則流程；二是應(yīng)用此框架和流程設(shè)計項目未來業(yè)務(wù)需求解決思路，進一步規(guī)劃和明確業(yè)務(wù)范圍，促進雙方目標和思路一致，確保未來詳細方案設(shè)計方向和思路的正確性。三是規(guī)范項目實施的標準化工作，由于客戶的管理需求不同和實施人員不同最終制定的藍圖設(shè)計方案是有差異的，但是設(shè)計方法、框架和內(nèi)容是一致的。希望新人拿到此手冊后能夠知道如何設(shè)計藍圖方案。

縱觀我們公司提供的業(yè)務(wù)服務(wù)和產(chǎn)品來看，我們非專注提供IT（信息化或數(shù)字化）規(guī)劃服務(wù)商，但從項目實踐看，我們在為客戶提供管理會計及其數(shù)字化服務(wù)的同時，輸出相匹配的聚焦我們專業(yè)服務(wù)信息化解決方案，我們的方案和藍圖主要專注于管理會計或全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)。從結(jié)構(gòu)和內(nèi)容及思路設(shè)計方面都是強調(diào)我們專業(yè)咨詢能力，服務(wù)和落地客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理智能化需要。

本文所編寫的藍圖設(shè)計方法論與IT規(guī)劃方法論區(qū)別。相同之處是遵循傳統(tǒng)的IT規(guī)劃方法和過程，不同之處是我們公司的藍圖設(shè)計方法論更加聚焦在業(yè)務(wù)方案的設(shè)計和更加關(guān)注對藍圖設(shè)計的指引。

本方案適用說明：

? 本方案提供的是標準藍圖框架及內(nèi)容和制作流程，目的之一是統(tǒng)一預(yù)算業(yè)務(wù)咨詢設(shè)計思路和更精確的定義客戶項目目標和范圍；二是同客戶領(lǐng)導(dǎo)層說明未來方案解決思路，預(yù)防業(yè)務(wù)思路和方向走偏。因此，不論項目大小，建議各項目都要設(shè)計藍圖方案。

? 根據(jù)客戶要求和招標合同說明，藍圖設(shè)計可以適度簡化，框架內(nèi)容遵循陸櫻薯本方案。

? 公司小項目（金額在50萬內(nèi)）或財務(wù)預(yù)算項目，不建議應(yīng)用此方案。

1. 藍圖價值和定位

1.1 藍圖的目標和意義

1.1.1 藍圖方案定義

藍圖方案是以項目目標為中心，從業(yè)務(wù)管理視角，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗和信息化產(chǎn)品功能實現(xiàn)，滿足客戶全面預(yù)算方面的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求，涵蓋業(yè)務(wù)管理思路和框架、全面預(yù)算管理框架和業(yè)務(wù)邏輯、信息化產(chǎn)品應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)集成，體現(xiàn)業(yè)務(wù)管理解決思路和方向，旨在解決客戶業(yè)務(wù)管理問題的產(chǎn)品應(yīng)用早者解決方案。

1.1.2 目標和價值

對內(nèi)目標和價值： 根據(jù)項目目標、前期調(diào)研訪談、資料解讀和業(yè)務(wù)理解，讓項目團隊成員深入理解客戶的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求，理清客戶業(yè)務(wù)痛點和管理痛點，集思廣益，共同討論制定我們解決客戶需求和痛點的思路、策略和應(yīng)用框架，從而明確團隊共同的工作方向和未來的輸出成果。

對外目標和價值：體現(xiàn)我們對客戶需求和項目目標的解決思路和策略，一是提供向客戶匯報的基礎(chǔ)資料，讓高層理解我們設(shè)計思路和建設(shè)路線及時間安排，提出相關(guān)指導(dǎo)性建議。二是展示我們團隊的專業(yè)性，增強客戶對我們團隊的信任，進一步約定雙方配合與分工。三是將客戶需求高層想法和項目團隊解決思路達成共識。

1.2 藍圖定位

戰(zhàn)略指引：明確項目目標，說明項目實現(xiàn)的全面預(yù)算管理體系環(huán)節(jié)和內(nèi)容，輸出全面預(yù)算項目解決思路，向團隊成員提供項目實現(xiàn)目標的頌差指引。

分析診斷：通過現(xiàn)狀分析和藍圖設(shè)計，找出項目問題或差異，輸出優(yōu)化建議和思路。

功能指引：理解客戶面臨的核心業(yè)務(wù)問題和管理痛點，結(jié)合行業(yè)實現(xiàn)經(jīng)驗，明確界定全面預(yù)算（目標、計劃、編制、控制、分析、考核）實現(xiàn)的功能定位，清晰切分全面預(yù)算系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)功能實現(xiàn)和數(shù)據(jù)關(guān)系。

業(yè)務(wù)指引：業(yè)務(wù)需求和管理需求來自業(yè)務(wù)，解決思路應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用、忠于業(yè)務(wù)和管理，提供全面預(yù)算業(yè)務(wù)解決方案，并與項目目標前后呼應(yīng)、高度一致。

數(shù)據(jù)指引：明確輸出預(yù)算系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（財務(wù)類系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、共享系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等）關(guān)系和邏輯，為后續(xù)的系統(tǒng)接口開發(fā)和集成提供指引。

2. 藍圖設(shè)計原則

2.1. 聚焦業(yè)務(wù)原則

所謂聚焦業(yè)務(wù)，一是鎖定項目實施業(yè)務(wù)，二是關(guān)注客戶行業(yè)特性。

首先，根據(jù)項目招標文件或者售前資料和售前人員，了解客戶情況，客戶所屬行業(yè)、集團客戶還是單一企業(yè)，詳細了解項目實施業(yè)務(wù)范圍（如管理會計、全面預(yù)算、數(shù)據(jù)中臺、其他），清楚知道所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容（目標、計劃、編制、控制、分析、考核），如是否有目標設(shè)定與分解，編制的粗細顆粒度，控制環(huán)節(jié)的客戶要求，分析是面向預(yù)算應(yīng)用還是面向經(jīng)營管理分析，考核關(guān)注點等。

其次，依據(jù)客戶所屬行業(yè)及其特性，理解全面預(yù)算管理的行業(yè)特點和痛點，然后對比本項目情況，聚焦客戶需要解決的問題。

最后，在藍圖設(shè)計時，一是根據(jù)項目所涉及客戶企業(yè)性質(zhì)和項目目標，盡可能的輸出完整的全面預(yù)算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，來解答本項目預(yù)算業(yè)務(wù)框架，二是根據(jù)業(yè)務(wù)需求輸出專業(yè)的解決思路和行業(yè)特性，并清晰的體現(xiàn)集團預(yù)算解決框架和單一企業(yè)解決框架 。

2.2. 借鑒行業(yè)原則

為了更好更快更準確的設(shè)計藍圖方案，藍圖設(shè)計可以行業(yè)經(jīng)驗和已有行業(yè)藍圖方案。在知曉客戶所屬行業(yè)情況之下，努力找出本行業(yè)的預(yù)算藍圖設(shè)計方案、本行業(yè)項目匯報方案、本行業(yè)售前建議方案，理解和篩選所借鑒方案相同點，引用至本項目藍圖設(shè)計，提高藍圖設(shè)計的專業(yè)性。

2.3. 落地實現(xiàn)原則

藍圖設(shè)計以客戶實際業(yè)務(wù)需求為核心，結(jié)合我們公司的實施能力和行業(yè)經(jīng)驗來設(shè)計藍圖方案，輸出的方案能夠應(yīng)用公司數(shù)字化產(chǎn)品（全面預(yù)算管理系統(tǒng)），很好的滿足客戶的業(yè)務(wù)應(yīng)用和管理需求。藍圖設(shè)計中涉及的管理問題或很難實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，根據(jù)實際情況可以有適度表達，不建議過度說明，可以忽略。

2.4. 提升高度原則

藍圖方案要體現(xiàn)一定的理論高度，增強方案的專業(yè)性，提升項目團隊的價值。藍圖設(shè)計一是要具備高度嚴謹?shù)倪壿嫞菢I(yè)務(wù)及管理需求描述準確抓住重點，三是反應(yīng)高層關(guān)注內(nèi)容及其解決思路，四是注意業(yè)務(wù)方案部分內(nèi)容詳略得當(dāng)。

2.5. 增強可讀原則

藍圖方案適合客戶中高層人員閱讀，能夠正確理解我們設(shè)計思路，不引起歧義。能夠適合客戶關(guān)鍵用戶閱讀，可以明白方案內(nèi)容，不存在理解上差異。盡量減少我們項目上和技術(shù)專用語言，盡可能的使用客戶方語言表達。

2.6. 理解管控模式原則

了解客戶是否是集團型企業(yè)還是單一企業(yè)，理解客戶的管控模式，哪些產(chǎn)業(yè)或板塊是戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控和財務(wù)管控，有利于掌控全面預(yù)算管理在產(chǎn)業(yè)層或下屬企業(yè)實施的深度和細度；有利于掌控同一層級產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)單元應(yīng)用細度；有利用我們更好的理解客戶的實際管理需求和業(yè)務(wù)需求。

2.7. 抓緊目標原則

藍圖方案一定要圍繞項目目標和客戶高層關(guān)注點來設(shè)計。一是藍圖方案決定項目實現(xiàn)的方向和思路，面向客戶關(guān)注需要解決的問題，而非軟件的功能。二是客戶在評審藍圖方案時必定會關(guān)注到當(dāng)初提到的業(yè)務(wù)需求和目標。

2.8. 融合集成原則

項目實施中一定存在數(shù)據(jù)集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表現(xiàn)有細度，范圍要適度。

現(xiàn)在客戶系統(tǒng)應(yīng)用情況多樣化，有部署云端，有部署當(dāng)?shù)胤?wù)器，核算系統(tǒng)、ERP、資金管理系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、自有開發(fā)系統(tǒng)并存。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是面向管理決策類的系統(tǒng)應(yīng)用，在實施中必然和周邊系統(tǒng)發(fā)生數(shù)據(jù)交互。首先，要理清哪些數(shù)據(jù)存在交互（范圍適度），分別對應(yīng)什么系統(tǒng)。其次，預(yù)算同各應(yīng)用系統(tǒng)的功能定位和實現(xiàn)界面要劃分清楚（說明細度）。最后，表達和向客戶說明時，要站點客戶角度有全局的觀念，仔細耐心的說明各系統(tǒng)間的集成范圍和各自實現(xiàn)內(nèi)容。

3. 藍圖設(shè)計框架和內(nèi)容

3.1. 藍圖設(shè)計框架

通常全面預(yù)算管理項目藍圖設(shè)計包含：現(xiàn)狀分析與診斷，業(yè)務(wù)應(yīng)用藍圖（全面預(yù)算管理體系及其業(yè)務(wù)邏輯）、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖。

如果客戶是集團企業(yè)，并多元化經(jīng)營，可以按照實際情況（如客戶的看法）和我們對客戶了解把控，分為：現(xiàn)狀分析與診斷、集團層藍圖、A產(chǎn)業(yè)藍圖、B產(chǎn)業(yè)藍圖…、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖。

藍圖框架項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)驗設(shè)計，但是框架內(nèi)容一定要全面。尤其關(guān)于全面預(yù)算管理體系中所涉及的目標、計劃、編制、控制、分析、考核，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，要據(jù)實有度設(shè)計。

3.2. 藍圖設(shè)計內(nèi)容

藍圖設(shè)計的主要任務(wù)是基于現(xiàn)狀分析的成果，依據(jù)指導(dǎo)原則，梳理資料、分析現(xiàn)狀和成果、討論并提出必要的業(yè)務(wù)改進或者業(yè)務(wù)重整的建議，設(shè)計客戶未來的預(yù)業(yè)務(wù)應(yīng)用藍圖、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖。藍圖設(shè)計主要工作成果是藍圖設(shè)計報告。報告中主要包含以下基本內(nèi)容：

● 項目進度回顧：匯報項目進展情況及現(xiàn)在所處階段

● 現(xiàn)狀分析總結(jié)：總結(jié)性的列出前期調(diào)研分析報告中問題

● 業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路：主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)應(yīng)用詳細描述及解決思路

● 未來的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)：包括應(yīng)用系統(tǒng)的功能分布、主要應(yīng)用系統(tǒng)描述

● 未來數(shù)據(jù)集成架構(gòu)：未來應(yīng)用系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成與整合架構(gòu)等

對全面預(yù)算管理系統(tǒng)項目而言，業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路部分是很重要的內(nèi)容。

4. 藍圖設(shè)計流程

4.1. 調(diào)研訪談

4.1.1 現(xiàn)狀調(diào)研訪談準備工作：

1) 了解客戶所處行業(yè)與分工：不同行業(yè)有很多自身特性和專業(yè)術(shù)語，比如能源化工企業(yè)有鹽化工(含焦炭、電石、氯堿、聚氯乙烯生產(chǎn)及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭氣化、合成氨、聯(lián)醇、煤制油、煤制烯烴)等之分。從我們公司來看，煤化工產(chǎn)業(yè)，煤炭和化工是產(chǎn)業(yè)的兩端，煤炭和化工預(yù)算管理主要難點在煤礦定額和化工配比及其產(chǎn)業(yè)鏈平衡。

2) 調(diào)研問卷與提綱準備：

? 調(diào)研問卷的設(shè)計要結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)特性進行修正，而不是每次只有一個通用問卷。明知該問題在這類企業(yè)不存在仍花做調(diào)研，不但浪費時間且容易引起客戶對顧問能力懷疑甚至是反感。

? 問題準備應(yīng)該涵蓋從客戶未來業(yè)務(wù)需求和管理定位到預(yù)算管理流程的及其編制、控制、分析考核具體細節(jié)，比如未來公司各業(yè)務(wù)板塊的市場定位與份額規(guī)劃等，因為對于不同的業(yè)務(wù)板塊，在公司未來發(fā)展中比重不同，而公司藍圖方案設(shè)計時應(yīng)該是首先滿足主力業(yè)務(wù)板塊的系統(tǒng)應(yīng)用，然后考慮非核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn)。

? 考慮按照業(yè)務(wù)流程來設(shè)計問卷，而不是按功能模塊來設(shè)計問卷，因為我們公司是按業(yè)務(wù)管理來設(shè)計方案，而不是按產(chǎn)品功能設(shè)計方案。

3) 調(diào)研的時間與人員安排：

? 調(diào)研人員應(yīng)該是分層次進行，至少涵蓋公司高層、中層管理者、關(guān)鍵崗位用戶以及最終用戶。為調(diào)研保證效果，應(yīng)該按層次不同分別安排場次，讓各參加者都能暢談想法。

? 在資源和時間允許前提下，調(diào)研應(yīng)該串行進行，各工作小組都能一起來參與調(diào)研，確保調(diào)研分析階段能掌握所有情況。調(diào)研提綱與時間地點安排提前發(fā)給用戶并預(yù)留出準備時間。

? 顧問個人經(jīng)驗積累是對調(diào)研效果也很關(guān)鍵，同樣的問題用不同的角度或方式交流，會得到不同效果或結(jié)論。所以在調(diào)研前盡可能的內(nèi)部先進行溝通和交流，互相補缺，有備而戰(zhàn)。

4.1.2 現(xiàn)狀調(diào)研與需求分析的進行：

1) 結(jié)合公司特性，確定調(diào)研的主線索。按照主線從目標到計劃，從計劃到預(yù)算，從預(yù)算到控制，從控制到分析，從分析到考核。這樣不會遺漏關(guān)鍵點，而且能梳理出完整的全流程和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問題。

2) 應(yīng)該輔助以相應(yīng)的工具或文檔做好調(diào)研分析過程記錄。最好是集成性的，每個顧問和用戶交流時，都依此為做更新，而且保持版本的唯一性。這樣能確保記錄的清晰完整，而且各部門或用戶反饋對同樣問題有不同描述時可以及時發(fā)現(xiàn)并溝通一致。

3) 調(diào)研與分析過程中，不要對未來可能的系統(tǒng)解決做過多探討和分析。未來如何處理一定是綜合分析基礎(chǔ)上，各模塊討論一直達成的。另外現(xiàn)狀調(diào)研與分析過程中就同用戶交流系統(tǒng)，容易讓用戶在信息不對稱情況下使用戶產(chǎn)生懼怕或抵觸或者是過高期望的心里，不利于項目進行。

4.1.3 調(diào)研與分析結(jié)果的匯總：

1) 項目經(jīng)理要注意收集和跟蹤調(diào)研與分析中反饋的關(guān)鍵問題點。確保不被遺漏而且在方案設(shè)計時能全盤考慮。

2) 調(diào)研與分析的結(jié)果要發(fā)給用戶（公司高層、中層管理、關(guān)鍵用戶等）進行正式確認。不僅是確認過程，更重要是可以借此補充遺漏的信息。

3) 每次調(diào)研分析結(jié)果記錄文檔的內(nèi)容更新，要組織一起學(xué)習(xí)和審閱，確保內(nèi)部所有顧問都能清晰明確。

在所有顧問對調(diào)研結(jié)果一致認可的情況下再開始項目藍圖設(shè)計。

4.2. 現(xiàn)狀分析與診斷

根據(jù)調(diào)研訪談匯總成果，對比行業(yè)先進經(jīng)驗和行業(yè)標準做法，評估預(yù)算管理現(xiàn)狀并找出問題，提出改進或優(yōu)化建議思路。

對比分析相同行業(yè)或者相同業(yè)務(wù)管理方面全面預(yù)算最佳實踐（行業(yè)實踐案例分析），提出相關(guān)預(yù)算業(yè)務(wù)流程或管理改進建議。

4.3. 藍圖設(shè)計思路形成

依據(jù)調(diào)研分析報告，分別就業(yè)務(wù)管理各環(huán)節(jié)（經(jīng)營目標、計劃管理、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核）提出初步設(shè)計思路。并和客戶負責(zé)預(yù)算的關(guān)鍵用戶就初步思路進行溝通和思想交換，形成一致的藍圖設(shè)計思路?？梢愿鶕?jù)實際情況就藍圖思路多次同客戶關(guān)鍵人員溝通。

4.4. 藍圖方案設(shè)計

藍圖方案主要包括：現(xiàn)狀分析總結(jié)、業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路、未來的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、未來數(shù)據(jù)集成架構(gòu)。核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路。依據(jù)藍圖設(shè)計思路，按客戶實際情況，分別就集團、產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)單元層級進行描述。

4.5. 藍圖方案確認

通常情況下藍圖完成之后，藍圖的討論匯報更加重要和關(guān)鍵，可能會涉及到項目回款事宜。根據(jù)項目實情，項目經(jīng)理同客戶積極確認討論時間安排和藍圖匯報時間安排。

5. 藍圖設(shè)計方案確定的幾次關(guān)鍵

5.1. 同客戶方預(yù)算負責(zé)人溝通和匯報

5.2. 同客戶方項目負責(zé)人溝通和匯報

5.3. 藍圖方案正式評審匯報

6. 藍圖設(shè)計所需資料/信息準備

6.1. 理解客戶需求和項目目標

首先，應(yīng)該從售前人員和銷售人員那里了解客戶高中層對項目目標期望，尤其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)或重要領(lǐng)導(dǎo)對此項目認識和理解（戰(zhàn)略想法、講話稿、匯報資料）

其次，仔細閱讀客戶招標文件中業(yè)務(wù)需求有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的需求描述，理解其范圍和目的；

最后，通過調(diào)研訪談深入了解戰(zhàn)略規(guī)劃全面需求。

6.2. 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

從客戶**、收集資料、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研等各方案了客戶的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

6.3. 企業(yè)存在的關(guān)鍵問題和現(xiàn)狀情況

6.4. 所屬同行業(yè)藍圖設(shè)計案例

6.5. 藍圖討論和溝通的關(guān)鍵人

6.6. 藍圖設(shè)計中突出的關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)

7. 藍圖方案實例

7.1. 客戶基本情況

7.2. 項目功能需求

7.2.1. 戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)需求

A集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理內(nèi)容包括不限于：戰(zhàn)略目標制定及解碼、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估及滾動規(guī)劃。具體功能需求包括不僅限于：

7.2.2. 經(jīng)營目標及計劃

A集團經(jīng)營目標及計劃管理內(nèi)容包括不限于：制定年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營計劃編制、分解、評審、下達；根據(jù)實際執(zhí)行情況進行季度的平衡、分解、評審、下達；月度計劃編制、評審、下達。具體的功能需求包括不僅限于：

7.2.3. 全面預(yù)算

A集團集團全面預(yù)算管理內(nèi)容包括預(yù)算基礎(chǔ)假設(shè)、預(yù)算目標審核平衡、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、滾動預(yù)測、預(yù)算分析以及預(yù)算考核。具體功能需求包括不僅限于：

7.2.4. 集成要求

1) 全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)對周邊系統(tǒng)集成要求

本系統(tǒng)實施商負責(zé)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)集成，主要解決應(yīng)用系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通、信息交換、流程協(xié)作問題，包括界面集成、數(shù)據(jù)集成、流程集成和調(diào)用集成。集成商應(yīng)確認核心模塊、外圍子系統(tǒng)間的集成范圍，出具集成標準、數(shù)據(jù)標準、文檔標準、接口標準，達到生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)充分共享、互聯(lián)互通的目的。

2) 全面預(yù)算管理系統(tǒng)與與其它系統(tǒng)集成時，本系統(tǒng)實施商應(yīng)按照集成商制定的統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和集成標準執(zhí)行。

7.2.5. 系統(tǒng)間集成清單

按照總集成商制定集成標準，負責(zé)集成接口的開發(fā)、集成測試、聯(lián)調(diào)。包括不限于以下集成清單：

7.3. 現(xiàn)狀分析結(jié)論

7.4. 業(yè)務(wù)管理藍圖

從項目目標和關(guān)鍵需求，結(jié)合調(diào)研分析梳理整體業(yè)務(wù)管理藍圖

7.5. 藍圖設(shè)計-業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)管理解決思路

7.5.1. A集團-戰(zhàn)略管理藍圖設(shè)計（部分）

本項目之戰(zhàn)略管理定位：本項目是信息化系統(tǒng)實施項目，所以定位將A集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的相關(guān)信息納入計劃預(yù)算系統(tǒng)，作為將來年度預(yù)算目標體系參照和約束的依據(jù)。解決戰(zhàn)略目標制定模擬分解至年度目標，年度上報/平衡、評價分析。

7.5.2. A集團-人工成本藍圖設(shè)計（部分）

人工成本預(yù)算管理流程：人工總量預(yù)測--上報--平衡--下達--執(zhí)行

人工成本總量測算模型-數(shù)據(jù)、輸入、輸出、分解

人工成本測算模型二：輸入行業(yè)三年歷史數(shù)據(jù)，算人工成本占營業(yè)收入比，估計建議值

7.6. A集團-采購業(yè)務(wù)預(yù)算流程

7.7. A集團-投資總體框架

7.8. A集團-重點工作藍圖設(shè)計

7.9. A集團-能源集團業(yè)務(wù)框架

7.10. A集團-能源集團-平衡關(guān)系總圖

7.11. A集團-能源集團-焦炭產(chǎn)供銷平衡關(guān)系梳理

7.12. A集團-能源集團-用水平衡關(guān)系梳理

7.13. A集團-系統(tǒng)應(yīng)用藍圖

A集團計劃預(yù)算管理信息化規(guī)劃藍圖：以經(jīng)營決策為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)模型為主線，公司產(chǎn)品平臺為中心，構(gòu)建A數(shù)據(jù)化預(yù)算管理體系

7.14. A集團-數(shù)據(jù)集成藍圖

系統(tǒng)集成：通過數(shù)據(jù)接口，打通預(yù)算管理系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道

外圍系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過A集團接口平臺流轉(zhuǎn)到全面預(yù)算管理系統(tǒng)，全面預(yù)算管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的處理采用映射/檢查和構(gòu)建中間數(shù)據(jù)倉庫，在系統(tǒng)間實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。

對接的系統(tǒng)包括SAP-ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、營銷平臺等14個業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)。

通過標準接口規(guī)范和多重數(shù)據(jù)安全機制，以實現(xiàn)A集團計劃預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)無縫自動流轉(zhuǎn)、充分共享。

SAP項目初期階段的藍圖由什么人做，藍圖里都是什么內(nèi)容？

我負責(zé)財務(wù)模塊的，我從財務(wù)的角度說下藍圖的設(shè)計。1. FI相關(guān)的重點設(shè)計：如果以前有用過財務(wù)軟件的公司，F(xiàn)I相對各家公司都比較規(guī)范和一致，流程概念較弱。 會計櫻指科目表：要根據(jù)用戶現(xiàn)行的科目體系，配合SAP必要的要求，比如GR/IR、各種差異與調(diào)整科目等，設(shè)計出符合未來需求的科目體系，并且嚴格定義每個科目的使用規(guī)范和核算范圍。比如我們公司是外資企業(yè)，所以備選科目和合并科目要根據(jù)需要進行設(shè)計。應(yīng)收與應(yīng)付流程：這個相對比較簡單。根據(jù)我的經(jīng)驗應(yīng)該注意兩個方面：一是清賬的問脊信配題：比如清賬是采用部分還是剩余法需要確定，因為可能會影響對賬報表的取數(shù)規(guī)則、應(yīng)收票據(jù)的背書、貼現(xiàn)等特殊處理流程坦閉。還有一個就員工借款和報銷問題也要考慮清楚，如果沒有上HR模塊可以不走流程。還有。。

業(yè)務(wù)藍圖的業(yè)務(wù)藍圖內(nèi)容

業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計在ERP實施過程中得到廣泛應(yīng)用。下面簡單介紹各公司在業(yè)務(wù)藍圖階段的工作內(nèi)容。 　 1、SAP實施方法論涵蓋五大步驟，包括：項目準備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)睜叢、最后準備、上線與支持。SAP業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計的原則是：站在客戶和流程使用者的角度設(shè)計方案。切勿一個流程中涵蓋多個業(yè)務(wù)處理，不易于用戶理解和遵循。每個流程方案的設(shè)計，與客戶公司崗位分工相結(jié)合，要確定具體執(zhí)行者，必要時配合變革管理。流程方案設(shè)計過程是不斷內(nèi)部自我否定，確保交付給用戶的是一個清晰且可以和實際者宏業(yè)務(wù)操作配合的流程方案，同時要得到流程負責(zé)人書面的簽署與確認。各業(yè)務(wù)流程設(shè)計中要考慮關(guān)鍵性的表單和報表做配合，作為流轉(zhuǎn)和分析的依據(jù)。

2、用友公司實施方法論涵蓋售前咨詢、項目規(guī)劃、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、切換準備、系統(tǒng)切換、持續(xù)支持7個階段。在藍圖設(shè)計階段主要工作目標是讓客戶了解軟件系統(tǒng)悉嫌櫻的功能、管理思想以及應(yīng)用流程（知己）同時了解客戶業(yè)務(wù)和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。

3、金蝶Kingdee Way實施方法包含項目定義、業(yè)務(wù)藍圖、藍圖實現(xiàn)、上線準備、系統(tǒng)上線、驗收交付6大步驟。金蝶業(yè)務(wù)藍圖階段的主要工作就是指導(dǎo)客戶在初步掌握系統(tǒng)標準業(yè)務(wù)處理的基礎(chǔ)上，參照標準業(yè)務(wù)規(guī)程庫，將企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為能夠在新系統(tǒng)中處理的業(yè)務(wù)流程，并初步形成企業(yè)應(yīng)用的新系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍圖草案，藍圖實現(xiàn)是在第2階段（業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計）的基礎(chǔ)上，依據(jù)所定義的企業(yè)業(yè)務(wù)藍圖草案，通過在實驗室環(huán)境下對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程實現(xiàn)模擬處理，使新系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍圖的適應(yīng)性得到進一步驗證和修正；形成基于新系統(tǒng)的客戶業(yè)務(wù)管理框架，達到客戶業(yè)務(wù)管理與軟件系統(tǒng)的和諧統(tǒng)一。

服務(wù)藍圖的主要構(gòu)成

藍圖包括顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為和支持過程。繪制服務(wù)藍圖的常規(guī)并非一成不變，因此所有的特殊符號、藍圖中分界線的數(shù)量，以及陪液兄藍圖中每一組成部分的名稱都可以因其內(nèi)容和復(fù)雜程度而有所不同。當(dāng)你深刻理解藍圖的目的，并把它當(dāng)成一個有用工具而不是什么設(shè)計服務(wù)的條條框框，所有問題就迎刃而解了。

顧客行為部分包括顧客在購買、消費和評價服務(wù)過程中的步驟、選擇、行動和互動。這一部分緊緊圍繞著顧客在采購、消費和評價服務(wù)過程中所采用的技術(shù)和評價準展開。

與顧客行為平行的部分是服務(wù)人員行為。那些顧客能看到的服務(wù)人員表現(xiàn)出的行為和步驟是前臺員工行為。這部分則緊圍繞前臺員工與顧客的相互關(guān)系展開。

那些發(fā)生在幕后，支持前臺行為的雇員行為稱作后臺員工行為。它圍繞支持前臺員工的活動展開。

藍圖中的支持過程部分包括內(nèi)部服務(wù)和支持服務(wù)人員履行的服務(wù)步驟和互動行為。這一部分覆蓋了在傳遞服務(wù)過程蘆襲中所發(fā)生的支持接觸員工的各種內(nèi)部服務(wù)、步驟和各種相互作用。

服務(wù)藍圖與其他流程圖最為顯著的區(qū)別是包括了顧客及其看待服務(wù)過程的觀點。實際上，在設(shè)計有效的服務(wù)藍圖時，值得借鑒的一點是從顧客對過程的觀點出發(fā)，逆向工作導(dǎo)入實施系統(tǒng)。每個行為部分中的方框圖表示出相應(yīng)水平上埋陪執(zhí)行服務(wù)的人員執(zhí)行或經(jīng)歷服務(wù)的步驟。

4個主要的行為部分由3條分界線分開。

第1條是互動分界線，表示顧客與組織間直接的互動。一旦有一條垂直線穿過互動分界線，即表明顧客與組織間直接發(fā)生接觸或一個服務(wù)接觸產(chǎn)生。

下一條分界線是極關(guān)鍵的可視分界線，這條線把顧客能看到的服務(wù)行為與看不到的分開?？此{圖時，從分析多少服務(wù)在可視線以上發(fā)生、多少在以下發(fā)生入手，可以很輕松地得出顧客是否被提供了很多可視服務(wù)。這條線還把服務(wù)人員在前臺與后臺所做的工作分開。比如，在醫(yī)療診斷時，醫(yī)生既進行診斷和回答病人問題的可視或前臺工作，也進行事先閱讀病歷、事后記錄病情的不可視或后臺工作。

第3條線是內(nèi)部互動線，用以區(qū)分服務(wù)人員的工作和其他支持服務(wù)的工作和工作人員。垂直線穿過內(nèi)部互動線代表發(fā)生內(nèi)部服務(wù)接觸。

藍圖的最上面是服務(wù)的有形展示。最典型的方法是在每一個接觸點上方都列出服務(wù)的有形展示。

藍圖設(shè)計包含哪些內(nèi)容的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于藍圖的要求、藍圖設(shè)計包含哪些內(nèi)容的信息別忘了在本站進行查找喔。